万科郁亮：白银时代转型绝非易事 “活下去”是对自己说的

“今天嗓子不太舒服，但这个问题我还是要回答一下。”坐在正中央的郁亮，扶了扶面前的麦克风，开始了他的讲话。

时间是3月26日，深圳大梅沙阳光明媚，万科在上午举行业绩发布会。去年中期缺席的董事会主席郁亮再一次现身带队，在他身边的分别是总裁兼首席执行官祝九胜、首席运营官张旭、首席财务官孙嘉以及董事会秘书朱旭几位熟面孔共同出席。

管理层们早已习惯面对各种场面，沉稳、精炼是他们对外界呈现的一贯面貌。不过，业绩会上风平浪静的表层下，万科的2018年过得实在有点不平静。

万科2018年年报显示，去年实现销售金额6069.5亿元，同比增长14.5%；营业收入2976.8亿元，归属于上市公司股东的净利润337.7亿元，同比分别增长22.6%和20.4%。

从“万村计划”“活下去”到“收敛聚焦”，一系列以万科为中心的话题，裹挟在地产行业调控趋严，融资环境持续收紧的大背景下，几乎在一瞬间就引爆了各种话题。一时之间，关于转型、关于生死存亡的焦虑在整个行业弥漫着。

外界对于这家龙头房企的主要议论点在于，自2014年提出内部转型起，万科以“赛马机制”为基础，开启了多种创新业务的探索与转型，但2018年提出的“收敛聚焦”，其中包括“发展不好的业务就停掉”，则被外界认为是转型失败的迹象。

“去年下半年以来万科各种的说法，很让大家操心。”郁亮开门见山。

他指出，无论是“活下去”、还是“收敛聚焦”，都是内部讲话，是对自己说的，但现在变成像公开讲话一样，造成了很多的困扰，因此要“借机把问题说清楚”。

再谈“白银”论

郁亮依然坚持着对房地产行业处在“白银时代”的判断。

这个论断最早出现在2012年，郁亮在一次公开场合中表示，“人人弯腰就可以捡到黄金的时代结束了，房地产行业进入了白银时代”，以此理论为基础，万科开始向城市配套服务商转型。

2014年，万科提出内部转型，鼓励各区域公司进行创新业务的探索，此后以“八爪鱼”、“热带雨林”等代表着多元业务的代名词不断涌现，而万科涉及的业务领域也从房地产、物业延伸到商业、物流、租赁住宅、冰雪度假、养老、教育以及产业办公等。

到了2018年年初，万科再次转型城乡建设与生活服务商，并表示要拥抱新时代。不过，下半年情况直转而下，在红艳艳的“活下去”刷屏下，这家房企的管理层开始在多个场合坦诚对诸如养老、教育等新业务发展情况的忧虑，并表示要开始“收敛聚焦”。

在被问及万科靠什么持续领跑企业时，万科总裁兼首席执行官祝九胜说，“行业既有机会又有行业集中度的提升的挑战，万科过去几年对规模的依赖变得不那么严重，不再在规模上做线性的比较。”

祝九胜表示万科进行了租赁、物流、传统物业管理三个方面的探索。他表示，转型的路很艰难，但我们自己很坚定。万科还对住宅租赁、商业、物流、冰雪度假四大板块做了详细介绍，其余仅是一语带过，或者干脆不提及。

这种表述让外界对万科转型成果有了更多的质疑，尽管在年报中分析了形势，阐述了立场，但“大家仍然疑问万科是不是别的业务不做了，转型不成功所以不做了，又回到基本盘上去了”？

在被问及万科靠什么持续领跑企业时，万科总裁兼首席执行官祝九胜说，“行业既有机会又有行业集中度的提升的挑战，万科过去几年对规模的依赖变得不那么严重，不再在规模上做线性的比较。”

祝九胜表示万科进行了租赁、物流、传统物业管理三个方面的探索。他表示，转型的路很艰难，但我们自己很坚定。

在此背景下，郁亮又一次重申了“白银时代”论，并强调，白银时代虽然没黄金时代那么贵，仍然是贵金属。万科在白银时代启动转型，才能有足够的时间来探索跟思考。

郁亮指，这六七年以来万科不断用更开阔的视野做更多的尝试，也把服务延伸到客户服务的更多方面，试图找到一个支持万科新的增长曲线，“在这点上，万科从来没改变过、也没动摇过。”

从年报来看，万科的多年探索已然小有成果。数据显示，截至2018年末，万科管理商业项目210余个，总建面超过1300万平方米；租赁住宅覆盖35个城市，累计开业超6万间；万纬物流累计获取124个项目，可租赁物业建筑面积约971万平方米；管理办公及产业园项目累计100余个，管理面积约700万平方米。

不过从营业收入来看，来自创新业务的占比依然疲弱。年报显示，2018年万科实现营业收入2976.8亿元，同比增长22.6%，其中来自房地产业务的结算收入2846.21亿元，占比高达95.6%，物业服务营收97.96亿元，占比3.29%，其他业务仅占1.11%。

“转型绝非易事”，万科在《致股东》中这样写到：“我们不能寄希望于再遇到一个与过去二十年房地产开发一样，几乎所有参与者都能赚钱、都很难亏钱的黄金时代。”

“基本盘”在哪里？

除了“收敛聚焦”，迈入新一年，万科还曾多次提及“基本盘”，这是一个搭配起来的词组。

郁亮解释称，收敛聚焦、巩固基本盘并不是除了开发业务，其他都不做，而是每个业务都有基本盘。

“一棵树要经过适当的修枝剪叶才能让根扎得更深，让主干长得更加粗壮，之后才能结出更多的果实来。”

也因此，万科提出，包括开发业务、物业服务、租赁住宅、商业、物流、冰雪度假在内的业务都有基本盘，巩固开发即售业务是开发业务的基本盘，巩固物业服务是物业服务的基本盘……

郁亮在发布会上还回应“收敛聚焦”的问题，他说，“过去20 年时间里全球有家公司始终排在市值前五位，是微软，微软在过去20年时间也做了很多次转型，微软做过手机、做过surface，surface到第四代才成功，到今天微软什么做得好呢？云、VR，微软中间做过很多尝试，有失败有成功，靠的是Windows的基本盘，基本盘提供转型发展的资金、利润。

然而，一个无法否认的事实是，住宅开发依然是赚钱的行业，就算是强调不以规模为核心的万科，也在不遗余力地追逐。事实上，支撑万科未来实现转型的基础，此前郁亮曾强调，未来支撑所有新业务的现金流主要来源于开发业务。

媒体了解到，2018年万科实现销售面积4037.7万平方米，销售金额6069.5亿元，将市占率从2017年的3.96%提升至4.05%。

与此同时，万科还通过加大合作项目的比例以撬动更大的市场份额。2018 年，万科获取新项目 227 个，新增总规划建筑面积4681.4万平方米，权益规划建筑面积2490.2万平方米，权益地价总额约1351.4亿元。朱旭则介绍称，按建筑面积计算，82.6%新增项目为合作项目。

但对于去年设定的6300亿元销售回款，张旭在业绩会上表示，这不仅包含开发业务回款，还包括物业、租赁住宅等其他业务的回款。

对于网传2019年万科将回款目标调低至6000亿元的消息，张旭并没有正面回应，仅表示不会给自己定刚性指标，每天都是卖楼的好日子。

不过，祝九胜依然强调，过往几年万科经过战略的调整，对规模的追求和依赖变的不是那么严重，目前就是在能力上要做到领先和领跑，其中重点是在租赁住宅、物流以及物业服务。

“我们的原则是先能力，再规模，先看客户，再看市场容量，再不断的探索。”

当然，支持转型的基础除了现金流，人才也不可忽视。万科提出大江大海计划，从内部、社会进行人才竞聘，但郁亮强调，大江大海一定不是海盗行动，而是组织重建和事人匹配的一个过程而已。

以下为万科企业股份有限公司2018年全年业绩发布会（深圳场）问答实录：

现场提问：万科一直在说不追求规模的老大，2018年的净利润也不是很显著占优，我想问关于公司竞争力的问题，未来万科到底靠什么来持续领跑行业？公司的护城河到底是什么？

祝九胜：随着集中度上升，这个行业里面既有机会，也有挑战。全球的经验，单一开发商的市占率最高会到6%-8%，我们过往通过对自己的能力定位和战略定位，对规模的追求和依赖变得不那么严重了，我们自己的观点是，要在能力上做到领先和领跑。

所谓领先，我们要能够先看到客户的需求变化、市场的变化，能够先一步找到答案。所谓领跑，就是能够给客户提供更多的产品和服务，赢得更好的口碑。我们没有简单地在规模上做线性的比较，这个过程当中有一些探索，有的有效果，有的效果还没有呈现出来。

从我们自身的经验来看，我们在几个领域找到了办法，也建立了自己的能力。第一个是以租赁住宅为例，万科从2007年开始探索，2008年在广州有了第一个租赁项目（万汇楼），为低收入的家庭提供租赁方案，2014年开始大规模探索和布点，经过4年时间，我们现在已经开业运营超过6万间，一年的租金收入接近8亿。虽然钱很难赚，但是跟客户的黏性更高了，提升了自己在这个城市的浓度。

第二个是在物流方面的探索，我们花了4年的时间，万纬物流已经成为这个行业里面相对领先的一家企业。我们的管理面积现在也超过了971万平米，进入了42个城市，各种经营指标在行业里面相对领先，也能覆盖融资成本，对股东也有所回报。并且我们在去年成功收购了太古冷链，在高标库的基础上又发展了冷链业务，成为冷链方面比较有竞争力的玩家和参与者。

第三个是传统的物业服务，我们以前只管自己开发的楼盘，现在从管楼盘到管社区一直到管城区，珠海横琴就是万科物业在管。2018年的收入达到了98亿，4年前的时候才19亿多，用4年的时间增加了5倍。

确实每家大企业在转型的过程中都不会那么容易，这个路很艰难，但我们自己还是很坚定，我们自己的原则是先能力再规模，先看客户再看市场容量，不断地探索。

现场提问：从去年秋天开始我们听到万科关于管理方面的各种说法，有收敛聚焦、矢量组织、冠军组织，还有广为流传的活下去、活得好，您是否可以解释一下万科背后的逻辑是什么？您对万科转型的思考是什么？如何看待万科这几年新业务的转型，是成功还是失败？

郁亮：从去年下半年以来各种说法让大家很操心，我们说活下去的时候明明是对自己人说的，别人或者操心我们活不下去，或者担心我们不让别人活下去。其实我们是对自己说的话，万科是危机感驱动的公司，而不是危机驱动的公司，这个区别很大。

收敛聚焦，我们是不是不准备转型。我们年报《致股东信》说得很清楚了，但是大家仍然疑问万科是不是别的业务不做了，转型不成功所以不做了，又回到基本盘上去了。我借这个机会把这个问题说清楚吧。

万科2012年的时候得出一个判断，房地产行业进入白银时代，白银时代虽然没有黄金时代那么贵，但仍然是贵金属。在白银时代我们启动转型，这样才让我们有足够的时间来探索和思考。

白银时代会维持很长的时间，但转型和变革同样需要很长的时间，等行业到青铜时代的时候再转型就来不及了。这六七年以来，万科对白银时代的判断从来没改变过，我们对转型坚定的认识也从来没改变过，我们转型的决心也从来没改变过。

回顾万科的转型，从1993年开始做减法，到2001年完成，中间用了七八年的时间。之后正好遇上了房地产行业的黄金十年，万科用专业化的方式实现了在黄金十年的发展，我们在2008年的时候成为全球最大的住宅开发企业，到2010年的时候成为世界上第一家突破千亿销售额的房地产企业。

2012年的时候提出新的战略“城市配套服务商”，2014年万科第四个十年开始，我们正式开始转型的试验，刚才祝总提到的物流、租赁住宅和物业市场化都是2014年开始的，2015年开始冰雪，2016年开始商业经营。

刚才祝总介绍的，我们用了差不多4年时间，在物流方面取得了很好的成效，每年新增物流仓储面积中国第一。全球第一的普洛斯，我们是他们最大的股东，冷链仓储服务方面我们走在前面。在集中式租赁住宅方面，到去年底已经有超过6万间投入使用，也是中国领先的长租公寓服务商。我们在物业方面超过一半以上的面积已经不再是万科自己的楼盘，而且从小区到社区到城区。冰雪，印力在国内相关领域里面也是领先的位置。

2018年，我们在战略上做了小小的修订，升级为“城乡建设与生活服务商”，从配套上升到生活服务商，意味着我们不仅提供硬件，也需要提供软件，不仅要提供空间，也需要提供内容。

所以这六七年以来，万科不断用更开阔的视野做更多的尝试，也把我们的服务延伸到客户服务的更多方面。我们试图找到一个支持万科新的增长曲线，在这点上我们从来没改变过、也没动摇过。

说到基本盘，过去二十年的时间里面，全球优秀的公司中，始终在全球市值排在前五位的是谁？微软，微软在过去二十年也经历很多转型，微软是靠windows起家的，之后他做过手机，成功吗？不成功。之后做第一代的电脑Surface成功吗？第一代没成功，第四代才成功。但到了今天，微软的云、AI目前成为了全球领先。

微软不断地转型，中间有失败、有成功，能走到今天靠什么？靠微软的基本盘windows。如果没有windows提供的基本支持，他的云怎么做得起来？他的手机失败怎么办？所以基本盘提供了能够转型发展，包括资金、利润等所有的东西。

大家理解我们基本盘的时候，很容易想到是不是万科要放弃转型别的业务了？刚才在朱旭的报告里面很清楚地列明了，我们每个业务都有自己的基本盘，而不是只有开发业务，别的就不做了。

我们围绕每个业务的基本盘干什么？让他把业务做得更好。比如为什么把物业的基本盘定位为住区的物业服务？因为现在也做很多办公楼、产业园，包括政府的项目，也包括城市管理。为什么住区服务是基本盘？因为我们要看，万科物业品牌哪里来的？建立在我们住区业务的基础上。如果这个业务能够稳定好，广大客户对我们是满意的，那万科物业走到哪里都有发展机会。如果这点不满意，我们做别的业务肯定也支持不下去，这就是物业的基本盘。

我们收敛聚焦，是阶段性的总结和调整，收敛聚焦不是砍树，是修枝剪叶。我们知道一棵树要经过适当的修枝剪叶才能让根扎得更深，让主干长得更加粗壮，之后才能结出更多的果实来。这是我们万科收敛聚焦、巩固基本盘的本意，先求根基的稳固，才能开支散叶。

我们把事情做对，勤练内功，为客户提供愿意买单的好产品好服务，为未来的发展赢得更加坚实的基础。我借这个机会把万科转型、基本盘和活下去等做个解释，这些对我们来说都是一脉相承的东西，万科这方面没有任何的改变，所以全面来看万科可能更加合适一些。

现场提问：之前有声音批评万科说规模大了之后的用人观有一些保守，郁总对上海区的选人计划做出了建议，为什么不搞大江大海的计划？这个大江大海计划是不是新一轮的海盗行动？是要从同行那里挖更多的人吗？

郁亮：2000年的时候万科发展，从中海挖了很多人过来。但现在的大江大海计划跟海盗行动一点关系都没有。我们的战略发生转变，组织要相应转变，要进行事人匹配。未来公司里面不是基于人来做事，而是基于事找人。

首先梳理清楚支持公司业务发展的事情是什么，然后梳理做这些事所需要的能力拼图，再根据能力拼图找做事情的人。

一个人不是全才，比如开发业务，报批报建很重要，要跟政府部门打交道，但在今天万科中，我们跟城市联系更加密切的时候，不仅要跟报批报建的部门联系，我们要跟大学教授谈谈，要跟城市研究者谈谈，也要跟城市决策者谈谈，这几个能力要一个人同时具备是很难的，就需要进行能力组合。有些人是具备某些能力的，比如报批报建的能力我们是具备的，但有一些新的要求，比如需要我们跟城市学者打交道，对城市更有把握，我们之前很难培养这样的人出来，这样我们只能够去外面找人。

所以大江大海指的含义是什么？万科在自有人才上还是有信心的，但我们也无法拥有所有的优秀人才。还有优秀人才是否跟你适合匹配，这是第二个问题。所以加在一起，我们怎么找到匹配事情的人呢？

首先把我们公司内部变成大江大海，原来我们每个区域都按照自己内部调整安排，但现在是希望在整个集团内打开，比如一些新的老总职位出来之后，我们通过集团公开竞聘的方式，明天就有一个珠海公司老总的职位公开竞聘，这是我们内部人才的大江大海。

另外也需要整个社会的大江大海，刚才说了优秀人才并不全在我们这里，所以我们需要社会的优秀人才来补充，去完成更好的事情。我们更多的主张，从具有服务意识的企业和行业去挖人。比如从工程管理，会从建设单位招人，因为他们经常待在工地上，他们更能把握质量。设计师会从设计单位招人，因为他们的见识更多更广，这是我们大江大海计划考虑的范围。

万科未来在事人匹配过程中是没有岗位这个说法的，这是我们最新的组织重建过程中要完成的事情。大江大海一定不是海盗行动，而是组织重建和事人匹配的一个过程而已。

现场提问：大家都知道近年来房企的融资成本一直在走高，万科的负债率虽然比较低，但是也有上升的趋势，想问一下万科怎么应对这种变化？

张旭：刚才郁总说了万科是危机感驱动的公司，万科一直以现金流为基础，所以我们一直保持稳健的负债水平，今年的净负债率是30.9%，维持在非常合理的区间。

我们看到，净现金流方面，万科持有货币有1884亿元，是短期负债的2倍，这是非常稳健的区间。万科始终把信用当成最重要的资产，所以在过去这么多年积累了非常好的品牌和金融信用，每年三大机构对我们都有评级，我们把这些评级看作是对自己管理的要求，这些要求会贯穿到我们所有的经营管理活动中去，我们在三大评级机构的评级中还是保持了行业里比较好的地位。

比如去年发债，公司债（5年期）融资成本非常低，只有4.05%，超短期融资券也只有3.13%的成本，还有中期票据（3年期）是4.03%。这些数据都证明资本市场对我们是认可的，给了我们一定评级上的认可。

现场提问：关注到2018年万科计提了23亿存货减值，对比过去几年都是增加的，特别是上海有两个项目，是出于什么考虑对这两个项目进行计提，整体计提的具体原因是什么？

孙嘉：万科多年保持稳健的财务策略，每年都在严密监控市场和项目情况，并且对项目进行计提减值的测试和评估。刚才提到23.5亿，不光是存货减值，而是整个资产减值。

在是否计提减值的判断上，会基于这个项目可变现的难易度，整个计提减值的过程要经过公司的审计委员会通过。在未来项目的继续开发过程中，我们会持续根据市场变化情况和评估情况，结合实际情况来判断是不是需要计提和调整的准备。

现场提问：今年的年报中没有提“万村计划”，是不是“万村计划”不再进入万科多元化的选项，是推进困难，还是商业的考量？

祝九胜：“万村计划”是我们在租赁住宅业务当中的一种解决方案，从广州、深圳开始，以深圳为例，城中村解决了接近1000万人口的居住问题，我们既有的这块业务进了60个村左右，在城中村里面获取的房间接近10万间。

在去年秋天，我们做了一些收敛聚焦的动作和安排，我们的出发点是希望通过这些城中村的微改造和整治，让城中村当中的租户能够住得更舒服、环境更好，这里面涉及的利益相关方挺多，问题比我们一开始想象的要复杂。

再好的出发点也不一定能把事情解决好，当然政府也关注城中村的这些事情，也很关注我们万村的业务，我们会谨慎地考虑这个问题，稳妥地推进已获取的项目，尽快让它们成为可出租的状态。

现场提问：万科在2018年年中的时候提出收敛聚焦策略，在这个策略下万科的多元化业务是否会进行一定的收缩？如果收缩的话具体会是哪些业务？

郁亮：我刚才其实已经回答了，我们不是砍树，而是修枝剪叶，刚才公布了一大堆基本盘，那都是万科要做的事情，并没有说要把它们砍掉。收敛聚焦不是只做开发、把别的全砍掉。

万科转型，不能简单等同于多元化，我们是跟城市同步发展，与客户同步发展。做好基本盘才能帮助我们更好地转型，才能为转型发展奠定更好的基础，这跟不做别的业务是两个不同的概念。

每块业务都有自己的基本盘，不是大家所理解的只有传统的开发业务。

现场提问：去年万科有6300亿的销售回款目标，具体完成了多少？2019年销售回款的目标是多少？据说目标有下调，如果是下调的话，原因是什么？

张旭：去年6300亿的回款，不仅包含开发业务回款，还包括物业、租赁住宅等其他业务的回款。我们不会给自己定刚性指标，但每年都会有开工计划，交付竣工计划等经营计划。

对我们来说，每天都是卖楼的好日子，每天都应该努力卖好房，做好产品，好服务，这是我们今年的任务安排。我们相信跟市场同步，通过自己的努力，可以完成得更好。

现场提问：前两天银保监会副主席王兆星说房地产泡沫会对金融业形成很多不好的影响，请问您是怎么看他这句话的？您觉得现在房地产的白银时代和泡沫这两个之间有什么联系？

郁亮：万科从来不评价政策，我们只是应对。领导讲话，我们都要认真学习。但是有几个基本的核心，房住不炒非常重要；一个企业实实在在、心无旁鹜做好自己的本业，培育具有世界竞争力的一流企业，这很重要。

现场提问：最近万科置业动作蛮多的，想问一下这块今年是不是有什么新的发展计划？

张旭：你说的是万科置业海外吧？前段时间我们把美国、英国的项目装入了1036这个海外平台，我们未来会把1036作为海外的主要平台，目的是希望把海外的业务做好，把1036这个平台做得更好，这就是我们的计划。

至于未来能做多大，能做得怎么样，还取决于这个平台上的团队怎么去努力。

（房掌柜整理来自观点地产网、中新经纬）