第二个是在物流方面的探索,我们花了4年的时间,万纬物流已经成为这个行业里面相对领先的一家企业。我们的管理面积现在也超过了971万平米,进入了42个城市,各种经营指标在行业里面相对领先,也能覆盖融资成本,对股东也有所回报。并且我们在去年成功收购了太古冷链,在高标库的基础上又发展了冷链业务,成为冷链方面比较有竞争力的玩家和参与者。
第三个是传统的物业服务,我们以前只管自己开发的楼盘,现在从管楼盘到管社区一直到管城区,珠海横琴就是万科物业在管。2018年的收入达到了98亿,4年前的时候才19亿多,用4年的时间增加了5倍。
确实每家大企业在转型的过程中都不会那么容易,这个路很艰难,但我们自己还是很坚定,我们自己的原则是先能力再规模,先看客户再看市场容量,不断地探索。
现场提问:从去年秋天开始我们听到万科关于管理方面的各种说法,有收敛聚焦、矢量组织、冠军组织,还有广为流传的活下去、活得好,您是否可以解释一下万科背后的逻辑是什么?您对万科转型的思考是什么?如何看待万科这几年新业务的转型,是成功还是失败?
郁亮:从去年下半年以来各种说法让大家很操心,我们说活下去的时候明明是对自己人说的,别人或者操心我们活不下去,或者担心我们不让别人活下去。其实我们是对自己说的话,万科是危机感驱动的公司,而不是危机驱动的公司,这个区别很大。
收敛聚焦,我们是不是不准备转型。我们年报《致股东信》说得很清楚了,但是大家仍然疑问万科是不是别的业务不做了,转型不成功所以不做了,又回到基本盘上去了。我借这个机会把这个问题说清楚吧。
万科2012年的时候得出一个判断,房地产行业进入白银时代,白银时代虽然没有黄金时代那么贵,但仍然是贵金属。在白银时代我们启动转型,这样才让我们有足够的时间来探索和思考。
白银时代会维持很长的时间,但转型和变革同样需要很长的时间,等行业到青铜时代的时候再转型就来不及了。这六七年以来,万科对白银时代的判断从来没改变过,我们对转型坚定的认识也从来没改变过,我们转型的决心也从来没改变过。
回顾万科的转型,从1993年开始做减法,到2001年完成,中间用了七八年的时间。之后正好遇上了房地产行业的黄金十年,万科用专业化的方式实现了在黄金十年的发展,我们在2008年的时候成为全球最大的住宅开发企业,到2010年的时候成为世界上第一家突破千亿销售额的房地产企业。
2012年的时候提出新的战略“城市配套服务商”,2014年万科第四个十年开始,我们正式开始转型的试验,刚才祝总提到的物流、租赁住宅和物业市场化都是2014年开始的,2015年开始冰雪,2016年开始商业经营。
刚才祝总介绍的,我们用了差不多4年时间,在物流方面取得了很好的成效,每年新增物流仓储面积中国第一。全球第一的普洛斯,我们是他们最大的股东,冷链仓储服务方面我们走在前面。在集中式租赁住宅方面,到去年底已经有超过6万间投入使用,也是中国领先的长租公寓服务商。我们在物业方面超过一半以上的面积已经不再是万科自己的楼盘,而且从小区到社区到城区。冰雪,印力在国内相关领域里面也是领先的位置。
2018年,我们在战略上做了小小的修订,升级为“城乡建设与生活服务商”,从配套上升到生活服务商,意味着我们不仅提供硬件,也需要提供软件,不仅要提供空间,也需要提供内容。
所以这六七年以来,万科不断用更开阔的视野做更多的尝试,也把我们的服务延伸到客户服务的更多方面。我们试图找到一个支持万科新的增长曲线,在这点上我们从来没改变过、也没动摇过。
说到基本盘,过去二十年的时间里面,全球优秀的公司中,始终在全球市值排在前五位的是谁?微软,微软在过去二十年也经历很多转型,微软是靠windows起家的,之后他做过手机,成功吗?不成功。之后做第一代的电脑Surface成功吗?第一代没成功,第四代才成功。但到了今天,微软的云、AI目前成为了全球领先。
微软不断地转型,中间有失败、有成功,能走到今天靠什么?靠微软的基本盘windows。如果没有windows提供的基本支持,他的云怎么做得起来?他的手机失败怎么办?所以基本盘提供了能够转型发展,包括资金、利润等所有的东西。
大家理解我们基本盘的时候,很容易想到是不是万科要放弃转型别的业务了?刚才在朱旭的报告里面很清楚地列明了,我们每个业务都有自己的基本盘,而不是只有开发业务,别的就不做了。
我们围绕每个业务的基本盘干什么?让他把业务做得更好。比如为什么把物业的基本盘定位为住区的物业服务?因为现在也做很多办公楼、产业园,包括政府的项目,也包括城市管理。为什么住区服务是基本盘?因为我们要看,万科物业品牌哪里来的?建立在我们住区业务的基础上。如果这个业务能够稳定好,广大客户对我们是满意的,那万科物业走到哪里都有发展机会。如果这点不满意,我们做别的业务肯定也支持不下去,这就是物业的基本盘。
2022-02-17 10:35
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